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Creación de Valor

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domingo, 24 de diciembre de 2006

Inventarios en la Gestión de Restricciones

¿Por qué tenemos inventarios?

Mucho se habla ahora sobre la necesidad de tener bajos inventarios en el sistema y las bondades que ello implica para el sistema. En cierta forma me incomoda el enfoque casi aislado del tema de los inventarios y quizá más el hecho de que en cierta forma se pierde un poco el concepto que los inventarios tienen en la Teoría de Restricciones, en especial cuando hablamos de bajos o altos niveles de inventarios.

Para la Teoría de Restricciones lo esencial es el amortiguador que protege al sistema contra las posibles perturbaciones. Un amortiguador puede ser de tiempo o de existencias dependiendo de la protección que buscamos instituir en el sistema. Así, para proteger la explotación de los recursos críticos (restricciones físicas o puntos de palanqueo internos), definimos amortiguadores de tiempo que ayudan a establecer la cuerda (plan de liberación de órdenes de trabajo o de materiales para la producción) y que afectan el inventario de productos en proceso. O sea que, el amortiguador de tiempo se traduce en existencias de productos en proceso aunque el nivel de estas existencias es consecuente del tiempo en el amortiguador y no una cantidad específica de materiales o productos.

Adicionalmente, en un sistema tenemos generalmente dos amortiguadores de existencias para proteger al sistema. El amortiguador de materias primas que nos protege ante las perturbaciones en los procesos de abastecimiento que requerimos; y el amortiguador de productos terminados que nos protegen contra las variaciones y perturbaciones que puedan existir en el mercado y en el sistema de distribución. La gestión de estos amortiguadores es crítica para atender el reabastecimiento.

Entonces, el inventario es solamente un amortiguador que se hace necesario solamente cuando la tolerancia del cliente es menor a nuestro tiempo de antelación, o en el caso de los insumos, cuando el tiempo de antelación del proveedor no es tan ágil para abastecernos de nuestras necesidades dentro de nuestra propia tolerancia. Así, no podemos hablar de bajos o altos niveles de inventarios y ni siquiera aventurarnos a comparar este aspecto con el esquema tradicional en el concepto de los inventarios. Mientras sigamos hablando de inventarios y no de amortiguadores, mantendremos vigente la confusión entre los enfoques tradicionales y la gestión de restricciones.

Gestión de Amortiguadores, Contabilidad e Inversión

Creo que el énfasis en este concepto es crítico para la TOC o gestión de restricciones. Por ello es que el entorno ideal en la TOC es uno de fabricación contra pedidos y los esfuerzos de mejoras tienden siempre a convertir lo más que se pueda el tradicional entorno de producción a uno de fabricación contra pedidos. La gestión de amortiguadores de tiempo y de existencias es la herramienta esencial para ello. Este concepto es esencial para la solución de producción, para la solución de distribución y para la solución de mercadeo y ventas bajo la gestión de restricciones.

Adicionalmente, el énfasis en la TOC no es la conversión de inventarios en ventas, sino que gira alrededor de las tres métricas fundamentales de throughput, inversión y gastos operativos. El concepto de inversión es elemental en este caso, ya que es todo lo que adquirimos con la intención de venderlo y de alguna forma muy ingeniosa separamos la inversión en activos fijos de lo que compramos para luego venderlo. Este ingenioso concepto resulta en un concepto muy difícil de digerir desde la perspectiva tradicional y en especial si no tenemos claridad del concepto de los amortiguadores. Claro que los activos fijos son inversiones y en la contabilidad de la TOC las evaluaciones de futuras inversiones en capacidad encuentran claridad solamente cuando podemos evaluar el efecto real en el sistema holístico, tomando en cuenta la restricción vigente y la posible futura restricción. Inclusive, la consideración que las inversiones en activos fijos son parte del haber es una que merece mucha atención por los méritos que ello implica.

La contabilidad en la Teoría de Restricciones claramente diferencia el amortiguador de existencias de materias primas (lo que compramos con la intención de venderlo) de los amortiguadores de productos en proceso y productos terminados. La contabilidad tradicional no es conducente a facilitar el desprendimiento necesario para que la gestión de restricciones sea potenciada en una empresa y es uno de los aspectos más restrictivos que normalmente encontramos al iniciar cambios bajo la gestión de restricciones.

En un sistema empresarial sabemos que tendremos existencias tanto de materia prima, como de productos en proceso y productos terminados – todo como consecuencia de los amortiguadores y no de un esquema presupuestario tradicional. También, el throughput es un concepto de velocidad en la generación de contribución y por ello también el énfasis del concepto de los costos verdaderamente variables, sin artificios contables como los de la contabilidad de costos tradicional – no podemos seguir hablando de throughput y de contribución como si fuesen sinónimos.

Al igualar la inversión a los inventarios, la TOC solamente pretende inferir que es lo que hemos comprado con la intención de venderlo y el costo de compra es lo único que conocemos con suficiente certeza – por ello manejamos las existencias a costo de materia prima como inversión hasta que efectivamente recibimos el ingreso del valor de la venta. La verdadera vida del inventario en el sistema, desde materia prima hasta producto terminado, depende solamente de la agilidad con la que logramos mover la materia prima entrante hasta la venta efectiva de la misma transformada en productos/servicios de valor agregado.
Y tu... ¿qué piensas sobre los inventarios?

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