Segmentación de Mercado bajo "Gestión de Restricciones"

Tradicionalmente hemos aprendido que la segmentación del Mercado es la identificación de partes del Mercado que son distintas entre si. La segmentación permite a una empresa satisfacer de mejor forma las necesidades de sus clientes potenciales.

La definición que nos proporciona Goldratt sobre "segmentación" es un poco distinta de la que aprendimos en la universidad y en mi opinión, también es bastante más ventajosa. Un mercado se considera segmentado si y sólo si el precio y la cantidad de un producto vendido en un 'segmento' de dicho mercado no se ven afectados por el precio y la cantidad vendida en otro 'segmento' de mercado. Por lo tanto, segmentar no consiste simplemente en abarrotar un nicho del mercado.

Veamos un ejemplo. Supongamos que abastecemos de tuberías de PVC tanto a ferreterías, constructoras, sistemas de riego, etc. Tradicionalmente consideramos a las empresas constructoras como un segmento homogéneo del mercado y ofrecemos las mismas condiciones de servicio, precio y cantidades para cualquiera de esas empresas. ¿Existe alguna forma en que podamos segmentar más el mercado de las empresas constructoras? ¿Qué sucede si una constructora compite con las demás en base a menores tiempos de ejecución de obras y mejor manejo de sus insumos a cada obra? ¿Podremos diferenciar en precio el servicio de abastecimiento a dicha constructora?

Una de las reglas fundamentales con relación a este tema es que la empresa debe "segmentar sus mercados, no sus recursos". Esta aseveración es una llamada a instituir la flexibilidad requerida para utilizar nuestros recursos - humanos, tecnológicos, financieros, de infraestructuras - en cada segmento de mercado según nos convenga. De hecho, esta flexibilidad es la única estrategia que nos proporciona alguna perspectiva racional de perpetuarse a largo plazo en un entorno cada vez más sorpresivo, más incierto y más globalizado.

Hoy día es necesario poder operar en cuantos segmentos independientes podamos atender satisfactoriamente con nuestra capacidad instalada - algunos sugieren que debemos tener de más de 15 segmentos, de modo que el descenso de las ventas en algunos de ellos se vea compensado por los ingresos obtenidos en otros - pero esto, evidentemente, debe considerarse en función de la estrategia y la capacidad empresarial. Lo que buscamos es proteger, no sólo los beneficios de la empresa, sino también los puestos de trabajo de las personas que trabajan para la misma.

Los practicantes de la Gestión de Restricciones (TOC practitioners) creemos que la conjugación de "ofertas irrechazables" – ofertas destinadas a aumentar enormemente la percepción que tiene el mercado sobre el valor de nuestro producto/servicio – y la "segmentación" - entendida tal y como se hemos expuesto aquí - pueden garantizar a cualquier organización un período más o menos largo – más de cuatro años - de bonanza económica. Una vez diseñada la oferta irrechazable, ésta debe ser introducida de forma que se garantice una segmentación adecuada del mercado.

También considere los siguientes consejos de la Gestión de Restricciones con relación a la estrategia a seguir en el mercado:

• absténgase de buscar el 100% de cualquier segmento de mercado, salvo que sea extraordinariamente lucrativo;
• considere solamente aquellos nuevos productos/servicios que empleen los recursos de que ya dispone;
• al organizar su "cartera" de segmentos de mercado, opte por una combinación que disminuya o evite el riesgo para su empresa de encontrarse con un ciclo de reducción extenso y generalizado;
• concéntrese en mejorar un único atributo de su producto o servicio en varios grados de magnitud por encima de su competencia, de modo que le proporcione una ventaja competitiva difícilmente imitable en el corto plazo - por ejemplo, tener un tiempo promedio de respuesta que sea cuatro o cinco veces más rápido que su principal competidor.
• JAMÁS compita basándose en ofertar precios más bajos aunque su competencia sea de la China.