Conceptos sobre la Teoría de Restricciones (TOC) y Blog para compartir tus apreciaciones para lograr ser más competitivos. Comparte tus experiencias y contribuye con la comunidad de líderes que buscan mejorar el desempeño de sus empresas.

Creación de Valor

Las verdaderas ventajas competitivas se fundamentan en la capacidad empresarial para permanentemente crear valor. Solamente la Gestión de Restricciones proporciona alineación holística entre la excelencia estratégica, la capacidad empresarial y las ventajas en la cadena de valor - los tres elementos críticos para mantenerse competitivos.

domingo, 24 de diciembre de 2006

Inventarios en la Gestión de Restricciones

¿Por qué tenemos inventarios?

Mucho se habla ahora sobre la necesidad de tener bajos inventarios en el sistema y las bondades que ello implica para el sistema. En cierta forma me incomoda el enfoque casi aislado del tema de los inventarios y quizá más el hecho de que en cierta forma se pierde un poco el concepto que los inventarios tienen en la Teoría de Restricciones, en especial cuando hablamos de bajos o altos niveles de inventarios.

Para la Teoría de Restricciones lo esencial es el amortiguador que protege al sistema contra las posibles perturbaciones. Un amortiguador puede ser de tiempo o de existencias dependiendo de la protección que buscamos instituir en el sistema. Así, para proteger la explotación de los recursos críticos (restricciones físicas o puntos de palanqueo internos), definimos amortiguadores de tiempo que ayudan a establecer la cuerda (plan de liberación de órdenes de trabajo o de materiales para la producción) y que afectan el inventario de productos en proceso. O sea que, el amortiguador de tiempo se traduce en existencias de productos en proceso aunque el nivel de estas existencias es consecuente del tiempo en el amortiguador y no una cantidad específica de materiales o productos.

Adicionalmente, en un sistema tenemos generalmente dos amortiguadores de existencias para proteger al sistema. El amortiguador de materias primas que nos protege ante las perturbaciones en los procesos de abastecimiento que requerimos; y el amortiguador de productos terminados que nos protegen contra las variaciones y perturbaciones que puedan existir en el mercado y en el sistema de distribución. La gestión de estos amortiguadores es crítica para atender el reabastecimiento.

Entonces, el inventario es solamente un amortiguador que se hace necesario solamente cuando la tolerancia del cliente es menor a nuestro tiempo de antelación, o en el caso de los insumos, cuando el tiempo de antelación del proveedor no es tan ágil para abastecernos de nuestras necesidades dentro de nuestra propia tolerancia. Así, no podemos hablar de bajos o altos niveles de inventarios y ni siquiera aventurarnos a comparar este aspecto con el esquema tradicional en el concepto de los inventarios. Mientras sigamos hablando de inventarios y no de amortiguadores, mantendremos vigente la confusión entre los enfoques tradicionales y la gestión de restricciones.

Gestión de Amortiguadores, Contabilidad e Inversión

Creo que el énfasis en este concepto es crítico para la TOC o gestión de restricciones. Por ello es que el entorno ideal en la TOC es uno de fabricación contra pedidos y los esfuerzos de mejoras tienden siempre a convertir lo más que se pueda el tradicional entorno de producción a uno de fabricación contra pedidos. La gestión de amortiguadores de tiempo y de existencias es la herramienta esencial para ello. Este concepto es esencial para la solución de producción, para la solución de distribución y para la solución de mercadeo y ventas bajo la gestión de restricciones.

Adicionalmente, el énfasis en la TOC no es la conversión de inventarios en ventas, sino que gira alrededor de las tres métricas fundamentales de throughput, inversión y gastos operativos. El concepto de inversión es elemental en este caso, ya que es todo lo que adquirimos con la intención de venderlo y de alguna forma muy ingeniosa separamos la inversión en activos fijos de lo que compramos para luego venderlo. Este ingenioso concepto resulta en un concepto muy difícil de digerir desde la perspectiva tradicional y en especial si no tenemos claridad del concepto de los amortiguadores. Claro que los activos fijos son inversiones y en la contabilidad de la TOC las evaluaciones de futuras inversiones en capacidad encuentran claridad solamente cuando podemos evaluar el efecto real en el sistema holístico, tomando en cuenta la restricción vigente y la posible futura restricción. Inclusive, la consideración que las inversiones en activos fijos son parte del haber es una que merece mucha atención por los méritos que ello implica.

La contabilidad en la Teoría de Restricciones claramente diferencia el amortiguador de existencias de materias primas (lo que compramos con la intención de venderlo) de los amortiguadores de productos en proceso y productos terminados. La contabilidad tradicional no es conducente a facilitar el desprendimiento necesario para que la gestión de restricciones sea potenciada en una empresa y es uno de los aspectos más restrictivos que normalmente encontramos al iniciar cambios bajo la gestión de restricciones.

En un sistema empresarial sabemos que tendremos existencias tanto de materia prima, como de productos en proceso y productos terminados – todo como consecuencia de los amortiguadores y no de un esquema presupuestario tradicional. También, el throughput es un concepto de velocidad en la generación de contribución y por ello también el énfasis del concepto de los costos verdaderamente variables, sin artificios contables como los de la contabilidad de costos tradicional – no podemos seguir hablando de throughput y de contribución como si fuesen sinónimos.

Al igualar la inversión a los inventarios, la TOC solamente pretende inferir que es lo que hemos comprado con la intención de venderlo y el costo de compra es lo único que conocemos con suficiente certeza – por ello manejamos las existencias a costo de materia prima como inversión hasta que efectivamente recibimos el ingreso del valor de la venta. La verdadera vida del inventario en el sistema, desde materia prima hasta producto terminado, depende solamente de la agilidad con la que logramos mover la materia prima entrante hasta la venta efectiva de la misma transformada en productos/servicios de valor agregado.
Y tu... ¿qué piensas sobre los inventarios?

viernes, 22 de diciembre de 2006

Conglomerados Competitivos

Desarrollo Comunitario Empresarial y Conglomerados Competitivos

Un enfoque de Gestión de Restricciones

Mucho se ha venido hablando sobre el desarrollo comunitario como un elemento esencial para combatir la pobreza en los países en vías de desarrollo. Casi todos concuerdan en la infinidad de factores que intervienen y las complejidades que envuelven a las comunidades menos favorecidas para superar su estancamiento económico o persistente indigencia.

Hemos también visto cómo se han estructurado cientos de enfoques y programas con el fin de encontrar la forma de atender los retos comunitarios con éxito. Las lecciones aprendidas son muy variadas y en su mayoría los éxitos logrados no parecen ser replicables de un entorno a otro entorno.

¿Cómo puede la Gestión de Restricciones contribuir al desarrollo comunitario en forma que sea replicable entre los diversos entornos? ¿Será posible que la Gestión de Restricciones encuentre aplicabilidad en el desarrollo comunitario? ¿Cuáles son los dilemas importantes que deben atenderse para iniciar un programa de desarrollo comunitario? Estas y otras tantas preguntas son esenciales de atender si es que perseguimos tener éxito en forma cohesiva y replicable.

Creo que la Gestión de Restricciones contiene todos los elementos de intervención necesarios para el éxito y además, puede contribuir con el desarrollo de una forma de intervención comunitaria replicable en cualquier entorno aún a pesar de las enormes diferencias que encontramos en cada entorno.

Invito a los colaboradores de este foro a participar en un nuevo planteamiento para el desarrollo comunitario empresarial en comunidades menos favorecidas de países en vías de desarrollo, buscando formar conglomerados competitivos con el enfoque de Gestión de Restricciones. Estoy seguro que habrá mucha riqueza en las contribuciones de cada uno.

martes, 19 de diciembre de 2006

Segmentación de Mercado bajo "Gestión de Restricciones"

Tradicionalmente hemos aprendido que la segmentación del Mercado es la identificación de partes del Mercado que son distintas entre si. La segmentación permite a una empresa satisfacer de mejor forma las necesidades de sus clientes potenciales.

La definición que nos proporciona Goldratt sobre "segmentación" es un poco distinta de la que aprendimos en la universidad y en mi opinión, también es bastante más ventajosa. Un mercado se considera segmentado si y sólo si el precio y la cantidad de un producto vendido en un 'segmento' de dicho mercado no se ven afectados por el precio y la cantidad vendida en otro 'segmento' de mercado. Por lo tanto, segmentar no consiste simplemente en abarrotar un nicho del mercado.

Veamos un ejemplo. Supongamos que abastecemos de tuberías de PVC tanto a ferreterías, constructoras, sistemas de riego, etc. Tradicionalmente consideramos a las empresas constructoras como un segmento homogéneo del mercado y ofrecemos las mismas condiciones de servicio, precio y cantidades para cualquiera de esas empresas. ¿Existe alguna forma en que podamos segmentar más el mercado de las empresas constructoras? ¿Qué sucede si una constructora compite con las demás en base a menores tiempos de ejecución de obras y mejor manejo de sus insumos a cada obra? ¿Podremos diferenciar en precio el servicio de abastecimiento a dicha constructora?

Una de las reglas fundamentales con relación a este tema es que la empresa debe "segmentar sus mercados, no sus recursos". Esta aseveración es una llamada a instituir la flexibilidad requerida para utilizar nuestros recursos - humanos, tecnológicos, financieros, de infraestructuras - en cada segmento de mercado según nos convenga. De hecho, esta flexibilidad es la única estrategia que nos proporciona alguna perspectiva racional de perpetuarse a largo plazo en un entorno cada vez más sorpresivo, más incierto y más globalizado.

Hoy día es necesario poder operar en cuantos segmentos independientes podamos atender satisfactoriamente con nuestra capacidad instalada - algunos sugieren que debemos tener de más de 15 segmentos, de modo que el descenso de las ventas en algunos de ellos se vea compensado por los ingresos obtenidos en otros - pero esto, evidentemente, debe considerarse en función de la estrategia y la capacidad empresarial. Lo que buscamos es proteger, no sólo los beneficios de la empresa, sino también los puestos de trabajo de las personas que trabajan para la misma.

Los practicantes de la Gestión de Restricciones (TOC practitioners) creemos que la conjugación de "ofertas irrechazables" – ofertas destinadas a aumentar enormemente la percepción que tiene el mercado sobre el valor de nuestro producto/servicio – y la "segmentación" - entendida tal y como se hemos expuesto aquí - pueden garantizar a cualquier organización un período más o menos largo – más de cuatro años - de bonanza económica. Una vez diseñada la oferta irrechazable, ésta debe ser introducida de forma que se garantice una segmentación adecuada del mercado.

También considere los siguientes consejos de la Gestión de Restricciones con relación a la estrategia a seguir en el mercado:
  • absténgase de buscar el 100% de cualquier segmento de mercado, salvo que sea extraordinariamente lucrativo;
  • considere solamente aquellos nuevos productos/servicios que empleen los recursos de que ya dispone;
  • al organizar su "cartera" de segmentos de mercado, opte por una combinación que disminuya o evite el riesgo para su empresa de encontrarse con un ciclo de reducción extenso y generalizado;
  • concéntrese en mejorar un único atributo de su producto o servicio en varios grados de magnitud por encima de su competencia, de modo que le proporcione una ventaja competitiva difícilmente imitable en el corto plazo - por ejemplo, tener un tiempo promedio de respuesta que sea cuatro o cinco veces más rápido que su principal competidor.
  • JAMÁS compita basándose en ofertar precios más bajos aunque su competencia sea de la China.

Mejores Prácticas

Algunos consideran la definición de “Mejores Prácticas” como la mejor forma de hacer algo. Otros consideran que las “Mejores Prácticas” corresponden a estándares de ejecución para lograr mejoras. Lógicamente, estas perspectivas implican una mentalidad donde se acepta que existe una forma que es considerada la mejor para lograr algo. Casi podríamos decir que corresponde a una mentalidad haragana, heredada de la escuela tradicional, pero nuestro mundo necesita ser gobernado evaluando los diversos segmentos de nuestra audiencia y no considerando a la audiencia como una masa homogénea para establecer lo que es relevante. Lo que aprendemos al segmentar nuestra audiencia es que lo que supone ser mejor para un segmento no siempre funciona bien para otro segmento. No existen estándares y por lo tanto parece que no puede tampoco existir algo denominado “mejores prácticas”.

Entonces, ¿podrá existir algo como “mejores prácticas” para un segmento? – la realidad es que depende. El comportamiento dentro de un mismo segmento puede ser tan variable como los factores que afectan dicho comportamiento. Existen demasiadas variables para llegar a sentirnos cómodos con algo que ha funcionado y aceptar que funcionará siempre.

¿Qué hacemos cuando no sabemos qué nos generará los mejores resultados?

Empezamos a pensar. Buscamos formas y alternativas para crear lo nuevo. Las ideas pueden ser buenas o malas, pero preenjuiciarlas antes de probarlas no es algo inteligente. En síntesis lo que necesitamos es pensar de una forma diferente. Quizá no debemos someternos a buscar y evaluar soluciones específicas, en especial copiar lo que otros han hecho, si no que desarrollar una metodología que nos permita identificar lo que es relevante para nuestra intención, objetivo, meta. Necesitamos una metodología que conlleve simplicidad y que nos permita reforzar y probar nuestras opciones antes de siquiera desplegarlas. Definitivamente, tomará algo de tiempo y esfuerzo antes de poder implantar soluciones que generen los beneficios esperados, pero cuando lo logramos corresponderán a las “mejores prácticas” para las circunstancias, audiencia y negocios que perseguimos… y los resultados lo probarán irrefutablemente.

El Proceso de Pensamiento de la Teoría de Restricciones nos proporciona esa nueva forma de pensar – esa metodología que nos permite disipar conflictos y diseñar nuestro propio futuro. Cuando expuesto por primera vez, ya sea en atender un problema específico o en identificar las causas subyacentes de una situación, el Proceso de Pensamiento de la Teoría de Restricciones genera muchas expresiones de que todo es “puro sentido común”. Pocas personas se concentran en la metodología que ha identificado lo referido como sentido común – esa nueva forma de pensar sobre lo que nos agobia o preocupa.

Por lo tanto, antes de siquiera explorar las “mejores prácticas” existentes para cualquier sector o industria, es indispensable explorar la forma en que las personas atienden sus negocios o responsabilidades. La capacidad de crear algo nuevo, algo superior, no estará jamás en copiar las soluciones implantadas por otras personas, otros negocios, otros sectores. La capacidad de crear algo nuevo, algo superior, estará circunscrita a la forma en que atendemos e instituimos el proceso continuo de mejoras.

Así, las “mejores prácticas” serán siempre una consecuencia de los procesos continuos de mejoras. Nada será estático y todo estará sujeto al cambio. Igualmente, las “mejores prácticas” quedarán supeditadas a la capacidad de crear valor en forma permanente y es en esta capacidad que debemos concentrarnos.

lunes, 18 de diciembre de 2006

Gestión de Restricciones

Este BLOG es para explorar los avances y experiencias en Gestión de Restricciones.

Queremos exponer algunos conceptos que generen dilemas para promover el intercambio de opiniones y experiencias. Te invitamos a contribuir con tus comentarios y sugerencias, ya que es la mejor forma de enrriquecer el aprendizaje de nuestros lectores.
Hemos incluido un vínculo a nuestra Librería CIDCE.net donde podrás encontrar una colección de libros de excelente contenido que hemos pre-seleccionado para ti. Tus compras de libros por medio de este vínculo nos ayuda a mantener el Centro Internacional para el Desarrollo de la Competitividad Empresarial.

Puedes también acceder al sitio WEB http://www.cidce.net/ donde encontrarás mucha información sobre Gestión de Restricciones.