Economía Mundial y tu Empresa

¿Sabías que algunas proyecciones mundiales muestran lo siguiente?

1. Desde el 2005 al 2030 la población total mundial se espera que crezca un 24,48% pasando de 7.795 millones a 9.703 millones de personas.

2. Desde el 2005 al 2030 el PIB/Cápita del mundo se espera que crezca un 119,21% pasando de US$ 5.310 a US$ 11.640 (un poco más del doble del actual)

3. Que los países considerados como países de Globalización, con democracia y libertades individuales, crecerán en población un 11,28% y en PIB/Cápita un 204,41% en ese mismo período – triplicando el PIB/Cápita de US$ 5.200 a US$ 15,840

4. Que los países considerados como países Autoritarios, regímenes religiosos o economías dirigidas y sin libertades individuales, crecerán en población un 58,60% y en PIB/Cápita solamente un 28,61% en ese mismo período

5. Que Sudamérica es considerada como una región en transición ideológica, donde no se logra definir si los países abrazarán economías dirigidas o se mantendrán en democracia con libre competencia, cuyas proyecciones muestran un crecimiento poblacional del 29% y un crecimiento en PIB/Cápita de solamente un 47% en ese mismo período

6. Que la China espera solamente crecer un 2,36% en población mientras eleva su PIB/Cápita en un 725,61% (ocho veces lo reflejado en el 2005) en ese mismo período

7. Que Norte América espera crecer un 21% en población mientras su PIB/Cápita crece en un 77% y que la Unión Europea crecerá un 28% en población mientras su PIB/Cápita solamente crecerá un 18%, en ese mismo período

Lo importante de las cifras publicadas es que el poder adquisitivo del mundo sigue una curva ascendente similar a la siguiente:

Este ha sido el comportamiento histórico.

Mientras la mayoría de las empresas sostienen proyecciones tradicionales similares a la siguiente:

Es lo que siempre “hemos considerado normal”.

Solamente las empresas que han cambiado su paradigma de gestión a la Gestión de Restricciones visualizan su potencial futuro muy similar o mejor al comportamiento de la curva de poder adquisitivo mundial.

Ahora, considerando lo anterior, ¿cuál curva crees que es la que debe instituirse como paradigma para el futuro de tu empresa? ¿Qué pasa entre ambas curvas?

Alguien llena la brecha, en tu mercado, en tu región, en tu continente, en el mundo.

En el futuro cercano o a mediano plazo, ¿qué significa mantenerse con dicha brecha?

Mientras mayor se hace la brecha, más rápido te afecta.

¿No lo crees? Pregúntate entonces: ¿Dónde están Panamerican, TWA, Branif? Revisa la historia e identifica ¿dónde están la mayoría de las grandes de hace medio siglo? ¿Por qué Microsoft es ahora más grande que IBM? Seguro que también puedes revisar el historial empresarial en tu país para cualquiera de los sectores: Banca, Restaurantes, Industria Textil, Automóviles, Centros de Servicios, Constructoras, Alimentos, Farmacias, Ferreterías, Fábricas, etc.

Si hoy crees que inviertes demasiado tiempo lidiando con los múltiples dilemas empresariales y que realmente no crees contar con el tiempo para entretener posibilidades de hacer más con menos y siempre, revisa con detenimiento el potencial de la Gestión de Restricciones para tu empresa y contáctanos para explorar tus posibilidades. Si te encuentras ubicado en Ecuador, con solamente un par de horas de tu valioso tiempo podemos mostrarte los enormes beneficios de la Gestión de Restricciones, cuyos resultados los empiezas a ver en muy poco tiempo.

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Inventarios en la Gestión de Restricciones

¿Por qué tenemos inventarios?

Mucho se habla ahora sobre la necesidad de tener bajos inventarios en el sistema y las bondades que ello implica para el sistema. En cierta forma me incomoda el enfoque casi aislado del tema de los inventarios y quizá más el hecho de que en cierta forma se pierde un poco el concepto que los inventarios tienen en la Teoría de Restricciones, en especial cuando hablamos de bajos o altos niveles de inventarios.

Para la Teoría de Restricciones lo esencial es el amortiguador que protege al sistema contra las posibles perturbaciones. Un amortiguador puede ser de tiempo o de existencias dependiendo de la protección que buscamos instituir en el sistema. Así, para proteger la explotación de los recursos críticos (restricciones físicas o puntos de palanqueo internos), definimos amortiguadores de tiempo que ayudan a establecer la cuerda (plan de liberación de órdenes de trabajo o de materiales para la producción) y que afectan el inventario de productos en proceso. O sea que, el amortiguador de tiempo se traduce en existencias de productos en proceso aunque el nivel de estas existencias es consecuente del tiempo en el amortiguador y no una cantidad específica de materiales o productos.

Adicionalmente, en un sistema tenemos generalmente dos amortiguadores de existencias para proteger al sistema. El amortiguador de materias primas que nos protege ante las perturbaciones en los procesos de abastecimiento que requerimos; y el amortiguador de productos terminados que nos protegen contra las variaciones y perturbaciones que puedan existir en el mercado y en el sistema de distribución. La gestión de estos amortiguadores es crítica para atender el reabastecimiento.

Entonces, el inventario es solamente un amortiguador que se hace necesario solamente cuando la tolerancia del cliente es menor a nuestro tiempo de antelación, o en el caso de los insumos, cuando el tiempo de antelación del proveedor no es tan ágil para abastecernos de nuestras necesidades dentro de nuestra propia tolerancia. Así, no podemos hablar de bajos o altos niveles de inventarios y ni siquiera aventurarnos a comparar este aspecto con el esquema tradicional en el concepto de los inventarios. Mientras sigamos hablando de inventarios y no de amortiguadores, mantendremos vigente la confusión entre los enfoques tradicionales y la gestión de restricciones.

Gestión de Amortiguadores, Contabilidad e Inversión

Creo que el énfasis en este concepto es crítico para la TOC o gestión de restricciones. Por ello es que el entorno ideal en la TOC es uno de fabricación contra pedidos y los esfuerzos de mejoras tienden siempre a convertir lo más que se pueda el tradicional entorno de producción a uno de fabricación contra pedidos. La gestión de amortiguadores de tiempo y de existencias es la herramienta esencial para ello. Este concepto es esencial para la solución de producción, para la solución de distribución y para la solución de mercadeo y ventas bajo la gestión de restricciones.

Adicionalmente, el énfasis en la TOC no es la conversión de inventarios en ventas, sino que gira alrededor de las tres métricas fundamentales de throughput, inversión y gastos operativos. El concepto de inversión es elemental en este caso, ya que es todo lo que adquirimos con la intención de venderlo y de alguna forma muy ingeniosa separamos la inversión en activos fijos de lo que compramos para luego venderlo. Este ingenioso concepto resulta en un concepto muy difícil de digerir desde la perspectiva tradicional y en especial si no tenemos claridad del concepto de los amortiguadores. Claro que los activos fijos son inversiones y en la contabilidad de la TOC las evaluaciones de futuras inversiones en capacidad encuentran claridad solamente cuando podemos evaluar el efecto real en el sistema holístico, tomando en cuenta la restricción vigente y la posible futura restricción. Inclusive, la consideración que las inversiones en activos fijos son parte del haber es una que merece mucha atención por los méritos que ello implica.

La contabilidad en la Teoría de Restricciones claramente diferencia el amortiguador de existencias de materias primas (lo que compramos con la intención de venderlo) de los amortiguadores de productos en proceso y productos terminados. La contabilidad tradicional no es conducente a facilitar el desprendimiento necesario para que la gestión de restricciones sea potenciada en una empresa y es uno de los aspectos más restrictivos que normalmente encontramos al iniciar cambios bajo la gestión de restricciones.

En un sistema empresarial sabemos que tendremos existencias tanto de materia prima, como de productos en proceso y productos terminados – todo como consecuencia de los amortiguadores y no de un esquema presupuestario tradicional. También, el throughput es un concepto de velocidad en la generación de contribución y por ello también el énfasis del concepto de los costos verdaderamente variables, sin artificios contables como los de la contabilidad de costos tradicional – no podemos seguir hablando de throughput y de contribución como si fuesen sinónimos.

Al igualar la inversión a los inventarios, la TOC solamente pretende inferir que es lo que hemos comprado con la intención de venderlo y el costo de compra es lo único que conocemos con suficiente certeza – por ello manejamos las existencias a costo de materia prima como inversión hasta que efectivamente recibimos el ingreso del valor de la venta. La verdadera vida del inventario en el sistema, desde materia prima hasta producto terminado, depende solamente de la agilidad con la que logramos mover la materia prima entrante hasta la venta efectiva de la misma transformada en productos/servicios de valor agregado.

Y tu... ¿qué piensas sobre los inventarios?

Gestión de Restricciones

Este BLOG es para explorar los avances y experiencias en Gestión de Restricciones.

Queremos exponer algunos conceptos que generen dilemas para promover el intercambio de opiniones y experiencias. Te invitamos a contribuir con tus comentarios y sugerencias, ya que es la mejor forma de enrriquecer el aprendizaje de nuestros lectores.

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